100.1　基本は人ー意識と思考と行動

すべてのビジネスの背景には人がいます。ビジネスの行動や変革は人が発想し決定し実行します。ビジネスにかかわる人たちがどのように考えどう行動するかによりすべてが決まります。何もしなければ何も起こりません。意識をもって何かをしようとするときに変革が始まります。どうすれば最も効果的にできるかを考えます。その実行の途中に何が起こるだろうかを想定し対策を考えます。計画を作成しただけではまだ何も起こりません。信念をもって計画を実行し目標を達成する意識が必要です。途中で起こる種々な障害を乗り越える意志と努力が成果に結びつきます。ビジネスアナリシスはこのような人たちの意識と思考と行動の上に成り立ちます。

100.2　何をどうしたいのかー現状を認識し目標を定める

ビジネスには多様な行動目標や課題があります。何かを実行したいときや変化を起こしたいときには何をどうしたいのかという明確な意識が必要です。行動目標はそれが妥当でなければなりません。そのためには自分が今どのような環境の中のどのような位置にいるのかを正しく認識することが必要です。自分の周りの社会、ビジネス、市場、国の政治や経済、国際情勢の認識も必要です。ビジネスにおける競争環境の分析と理解は基本です。そのほかに重要なのは自分たちの行動能力です。利用可能な資源、人材、財務、技術力、経営力、時間などこれから競争していくために必要なあらゆる能力の正しい認識が必要です。そのような現状を背景として実行しようとする目標を定めなければなりません。目標は周囲の環境、自分たちの能力に照らして妥当でなければなりません。これから変化すると思われる周囲環境に対しても対応しなければなりません。そのような環境認識のもとに何をどうしたいのかという目標を定めることがこれからの行動の基礎になります。 

100.3　目標を達成する最適な手法とプロセスの追究ーあらゆる方法が道具になる

設定され目標を達成する方法は数多くあります。その中から現在の環境と自分たちの能力に最も適した手法とプロセスを選択しなければなりません。無数にある手法やプロセスの組み合わせの中からどうやって実行方法を選ぶかは選択の評価基準を何にするかによります。必要なコスト、時間、可能な人材、技術力など種々な制限がある中で何を重要と考え、何を避けるべきかの判断が必要です。能力の不足は外部の協力を求めることも可能です。何かを犠牲にしてもそれを上回る成果が期待されるならばその方法の選択も可能です。重要なことは、高度な技術や大規模な投資が常に有効であるとの判断は全く根拠がないということです。簡素な手法や分散された基礎的な仕掛けの組み合わせが高度な結果を導く可能性はいくらでもあるということです。あらゆる方法が道具になることを認識して方法の組み合わせを考えることが重要です。実現までの達成時間はとても重要なことがあります。ビジネスでは他者に先行することが優位になることが多いからです。実行加速のための方法があるならばそのための努力は評価する価値があります。 

100.4　適用に限界はないーどこにでも適用できる

ビジネスアナリシスという呼び方はビジネスに限定された方法論であるかのような印象を持っていますが決してそうではありません。営利目的ではない事業である行政、福祉、教育、研究、医療、災害復旧事業などはもちろん、種々なスポーツの向上、日常の行動計画においても全く同じように適用することができます。なぜならばこれらすべてにおいて対象とするテーマとその目標に対して価値のある対応方法を提案できる概念だからです。ビジネスアナリシスの概念を理解しますと日常のあらゆる思考判断が容易にできることに気が付きます。

99.1　先入観の誤り

ビジネスに限らず誰もが経験を頼りにいろいろなことを理解し、判断しています。いつも同様のパターンで実行しているので判断の方法には誤りはないだろうと思っているのですが、意外と間違った記憶に頼っていることが多いのです。二つのケースがあります。第一は起こっている現状、あるいは課題の詳細を正しく認識しないで、自分の経験にあるどれかのパターンに類似だと思い込む誤りです。第二は成功体験や失敗体験そのものの記憶の誤りです。これらは記憶や理解における錯覚であって、自分の中に刷り込まれたストーリーのパターンを誤ったまま記憶してしまったか、時間の経過とともに記憶が置き換わっていってそれが常識となって参照されているのです。自分が強い印象を持った事象を明確に記憶しているために、その周辺の詳細が見えなくなってしまっていることがあります。そのパターンはこうなのだと理解してしまういわゆる先入観であって、そのままその課題へ対応してしまうととんでもない方向へ行ってしまう恐れがあります。現在の正しい状況と情報を理解することがビジネスアナリシスの原点であり、いちど頭の中を白紙に戻して理解することから始めなければなりません。

99.2　見えることと実際とには差がある

目に見えることと実際とは必ずしも一致しないことはよく体験します。特に視覚と実際とでは異なることが多く錯視として多くの事例があります。例えば、山に沈もうとする太陽はとても大きく見えますが、天空にある時と実際の大きさは変わりません。地上に立って一直線の先を見るとき、手前の10メートルよりその先の10メートルの方がずっと短く見えます。見る角度の相違に左右されて大きさが異なって見えるのです。ビジネスにおいても類似のことが頻繁に起こっています。期待をもって見るとその方向に大きく見えることがあります。「まだ大丈夫」だと感じたときには「もう危ない」と考えなければなりません。現場へ行って数値で正しく評価し認識しなければなりません。ビジネスにおける錯覚の多くは心理的なものが多いと言えます。できないことをできると感じたり、自分たちの能力を過大評価したりすることもその一つです。逆に競争相手を過大評価して対抗をあきらめることもあります。いずれの場合にも可能な限り数値的にとらえて冷静に比較して判断することが必要です。 

99.3　知っていても間違える

再び錯視の話になりますが、視覚にはいろいろな錯覚があり、同じ色が周囲の環境で異なる色に見えたり、静止している画像が動いて見えたり、同じ長さのものが異なる長さに見えたり、一部が見えなくなったりします。これらは、知っていても間違える錯視の現象です。興味があるのはこれらの現象にはパターンがあって、類似の画像で同じ現象が再現されることです。（興味のある人はウェブ上で「錯視」を検索してみてください。。）

ビジネスの世界で類似のことをしていないか反省してみることは重要です。だめだとわかっていることをやってしまっていることがあるはずです。だめなことのパターンを事前に習得することはビジネス知識の一つだと思います。知っていても間違えるのですから、近寄らないことが正解かもしれません。このような現象をプラスに活用するならば、良い結果に導くことができるかもしれません。競争相手を混乱させることができるかもしれません。 

99.4　事実であることを確認する

このような錯覚の問題は極めて心理的な現象ですが、錯視のような現象でも、視点を変えたり、補助線を引いたり、部分を取り出したりすると、正しい図形や色をとらえることができます。いずれの場合にもあやしい時には疑うことと事実は何かを確認することがまず必要であって、さらなる深みに入り込まないための原則です。

98.1　流れの先に結論がある

ビジネスの周辺にある多くのものは動いています。その中で自分も動かなくてはなりません。動き方を間違えると振り落とされます。いちど取り残されると追いつくことは大変です。どちらに動くか、どう動くかを読む能力が求められます。動いているものには流れがあります。悠々とした流れ、急峻な流れ、曲がりくねった流れ、小さなせせらぎ、それぞれに特徴がありますが、突然流れが変わることもあります。大雨による増水、鉄砲水、乾燥による流れの消滅、最も過酷なのは海水の突然の流れ津波です。いずれもその流れが発生する原因があります。流れとその変化はビジネスにおける環境変化そのものです。通常の流れがあり、変化があります。いずれにしても流れの先に結論があります。次の流れがあります。この流れの先をどう読むかがビジネスを決めます。

98.2　多様な視点から異なる動きを想定する

幸い多くの場合流れの変化にはその予兆があります。それをとらえる能力、流れがどう変わるのかの想定力が必要です。一つの予備的な変化で起こる次の大きな変化もあれば、多くの小さな変化が干渉しあって、大きな次の変化を起こすこともあります。小さな変化から始まり、次々と変化を増幅して大きな変化を起こす玉突き現象もあります。いずれにしても、これらの初期の小さな変化をとらえその動きを予測するこができれば大きな効果があるのですがそれを見つけるのは日ごろの意識です。変化が発生したならば、まずはその動きの傾向を監視することが必要です。その動きの傾向から何が起こりそうかを想定することは可能です。変化が拡大するのか縮小するのかの監視も重要です。これまでに起こったいろいろな現象を分析して次の変化を予想する技術が実現しつつあります。まだ十分ではありませんが、方向を想定するヒントとして役立ちます。

98.3　視点を変えると動きの読み方が異なる

物の変化を見るときにはその視点によって見え方が異なることはよくあります。自分の環境からみると被害的現象として見えるものは相手の立場から見ると加害的立場になります。言い換えると防衛的見かたと攻撃的見かたになります。逆の立場から見ると次に起こりそうな動きも異なって見えてきます。楽観的な見方と悲観的な見方もあります。どちらが正しいかはその時点でとりまく周囲環境と自分の立場全体から判断しなければなりません。いろいろな視点から見るとより広い可能性の中から次の動きを想定することができます。自分が変化の動きに関与できる場合には、変化を変えることもできます。変化の方向を変える、変化の速度を変える、変化を止めるなどがありますが、自分の有利な方向へ環境を動かすことができればその効果は多大です。

 98.4　第二の実行案を準備する

いろいろな視点から見た結果から一つの想定する結論を見つけ、その状態への対応策を構築します。ただ、想定する状態は保証されているわけではありませんから、不確定性が常に存在します。対応策の進捗とともに実行内容の妥当性の検証が進みますが途中経過の状況により実行案を変更しなければならない状態になることがあります。その原因の第一は想定した目標環境の変化によるものであり、第二は実行実績の計画からのずれによるものですがこれは実行能力の不足あるいは想定外の障害の発生によるものです。想定環境の変化に応じて実行目標を調整し対応策を修正し、実行能力の不足に対しては、学習や追加能力の投入、場合によっては目標の変更によって対応しなければなりませんが、当初から異なる視点から実行課題の発生を想定して第二の実行案を準備しておくことができれば変更による混乱を低減することができます。

97.1　議論のこころ

徹底した議論は常に求められますが、議論に対応する心構えが大切です。議論の多くは自分または自分たちの意見を説明し主張することが多く、自分の意見を優位に導こうとします。自分たちは多くの検討調査や事前の議論を重ねて到達した結論をもって議論に臨むのですからそれを主張するのは当然ですが、考えたいことは、自分の主張はそれとして、相手の主張を理解しようとする意識です。相手が主張する論理の背景、条件、環境、経緯、目標、などその構成を理解する努力をする態度です。反論をするためのポイントを見つける聴き方ではなく、理解しようとする意識です。ましてや、感情的な受け取り方は避けなければなりません。自分たちの意見とその構成内容を比較していくことは理解に役立ちます。結論は異なっても、これは役立ちそうだという手法やヒントは多々あるものです。相手の意見に対して即座に賛意を示す必要はありませんが、自分の意見の補間、修正に役立つ内容、あるいは妥協案に結び付く内容も見つかるでしょう。

97.2　一つの意見より多数の意見、一つの視点より多様な視点から見る

基本的に同じ概念を持ちながら異なる意見表示をすることがよくあります。同じことを言っているのに表現が異なるために反対意見に聞こえることも少なくありません。議論では同じ対象を異なる人が異なる視点から見て解釈し、論理を構成するのですから、多数の意見、多数の視点からの意見があって当然です。議論の対象は同じであっても異なる結論に導こうとする意志があれば全く異なる意見にすることもできます。このような場合には目標の妥当性の議論から始めなければなりません。目標自体の議論、目標に至るプロセスという２段階になるでしょう。前者の合意に至らなければ後者の議論には入れないかもしれません。基本的な背景思想が異なれば物別れになることもありますが、そのような場合には責任者の権限で結論をだすしかありませんが、議論を通して異なる立場からみた何らかの理解が進むことを期待したいものです。

97.3　議論を続けると異なる結論に到達することがある

原案の承認のための議論や検証のための議論もありますが、議論本来の目的は異なる立場から意見を理解しあって最も良い結論に導くことですからその内容は柔軟であって、議論の中心意見は流動的であるはずです。はじめから結論が決まっていて、多数決での承認を得るための形式的な議論も少なくありませんが、このようなものは本来の議論ではありません。事前に関係者に説明して同意を得ておく根回しの文化もありますが、限定した場での議論による圧力を避けるためにも、本来の議論は公開の場で公平にされるべきです。

一方、活発な本質的な議論がかわされますと、原案と大きく異なる結論に到達することがあります。議論からヒントを得て新たな意見が生まれ、良い回転が始まる時です。複数の意見を組み合せると良い結論が生まれることはよくあります。求める本質は何かを参加者が理解して焦点が結集できたときに素晴らしい結論が生まれます。このような議論では、参加者の協力を引き付ける議論のとりまとめ者のリードによることが多くみられます。

97.4　最後に誰がどうまとめるかー妥協点の発見

議論のとりまとめ者のリードは重要です。初期の議論、結論期の議論などを区分して考えることは必要ですが、合意点を確認しながら効果的な議事の前進をすることが鍵であり、堂々巡りは避けなければなりません。何が結論の本質かを判断し、表現のみの議論を避けることも重要です。目標が同じであれば、妥協点があるはずです。まとめ者の豊富な理解力、調整力、判断力、結論の論理を納得させる信頼感と人格も大切な要素です。

96.1　自分の意見を封印する

ビジネスにおける行動は自分たちの判断の結果として到達した結論ですから、自分たちの計画は正しいと信じることは当然です。対案に対しては自分たちの意見を正当化するために、反論の構築に腐心することもあります。　対案には、真っ向から異なる意見もありますが、ある程度の類似性があって自分たちの意見の許容範囲であることもあります。議論になると心理的にも過熱することが多く、冷静に判断していないことがあります。

最終的な結論をどうするかは別として、いちど自分の意見を封印していろんな意見を客観的に理解してみることは意味があります。自分の意見を否定する必要はありませんが、自分の主張の背景や条件はどうなっているのかなどを再確認して、反省してみることも良いでしょう。感情的要素も多々発生しますので、冷静に判断してみることは大切です。全面的な修正ではなく、部分的な論理の変更も有意義です。

96.2　反対意見を理解する

自分が考えている論理に対する反論や反対意見に関しては、いかにして否定するか、あるいは自分の意見の優位性をどう説明するかを考えることが多いのですが、相手の意見の中に良い点を見つける努力をすることは有意義です。相手の主張に対して、自分が先に気付いていればそれを自分の主張の中心にしたかもしれない論理もあります。自分の主張する案は最善策の中の一つであるが、もっと合理的な解決策があるのではないかと模索してみることは価値があります。反論や異なる意見はどのような背景や条件の中で有効なのかを理解することも有効であって、自分の意見を修正する可能性を見つけることもできます。自分たちが構築してきた意見は自分達という限られた境界の中で議論されてきたことを理解し、その対象範囲を広げて考えると異なる回答が存在することに気付くことができます。最適解を得るためには反対意見を理解することにも大きな価値があります。

96.3　異なる意見の柔軟な組合せ

意思決定において、その選択肢は特定の案のどれかという単純な選択の問題とは限りません。多くの意見はいろいろな考え方の組合せでできています。多くの場合にはいろいろな環境や条件における選択が可能であり、多様な判断の柔軟な組合せができます。異なる意見をよく聞いてみるとそこから派生するさらに良い解決策を見つけることもあります。自分の意見は、自分を取り巻く限られた環境の中で発生したものであり、世の中はもっと広く意思決定の選択はずっと自由になります。現実に将来発生する世界は非常に広く、自分だけでは想像できない外部へと広がっています。異なる意見はそのような場面や環境の存在を示唆してくれます。新しいビジネスモデルで成功を収める人たちがいますが、その発想は知ってしまえば何でもないことですが、なるほどと思わせるものであり、自分では思いつかなかった概念が現実に実行されています。概念の着想だけでなく、概念が実現されていることが重要です。概念に気付くだけではなく、それをいかにして実現するかの行動が大切です。

96.4　異なる意見からリスクを見つける

何を実現するにも何らかのリスクが存在します。ビジネスではいかにして実行のリスクを回避するかは大きな課題です。リスクの存在分析においても自分で考えることには限界があり、異なる多様な環境下において何が起きるであろうかは想定が容易ではありません。異なる意見から、そのような行動を相手がとるならば自分には大きなリスクの発生になると思われる行動も多々見られます。異なる意見は相手が適用すれば自分にとってはリスクになるという視点で考えますとリスクを見つける重要な手段なのです。

94.1　情報には真実と想定とがある

ビジネス行動の起点となるのは関連するいろいろな情報です。情報がどのような背景でどやって生まれ、どう伝わってきたかを正しく理解することはビジネス行動の原点です。　ビジネス情報では発生の背景が曖昧なものが少なくありません。誤った情報に基づく判断は誤った行動につながります。　大きく分けるならば、現実に発生した現象に基づく情報と、想定された現象に基づく情報とがあります。情報は表現方法により理解に誤差を生むこともありますが、真実の記録と、想定による情報とは、信頼性の面からその後の利用に大きな注意が必要であることを理解しなければなりません。

94.2　真実の記録としての情報

自己の組織における業績記録は殆どが現実の実績記録であって、種々の比較分析や今後の計画などのために即座に利用が可能です。外部の情報であっても、公式機関によって公開される多くの情報がありますが、時間差があっても、信頼して利用できるものが多々存在します。時々刻々変化する外部情報を監視しながら対応する業務もあります。一方では、公開される情報相互が競争し合い市場に影響していく情報もあります。通信手段の高度化により、情報伝達はグローバルに瞬時に実行されるので即時にフィードバックがかけられることも珍しくありません。実績としての静的情報のみではなく、迅速に動く動的情報の重要性が増してきています。真実の記録としての情報は動的変化が重要性を増していて、それらが機械的に瞬時に反応しあう世界に突入しています。また、リアルタイムな膨大な情報の多様な分析が可能になり、その結果新たなビジネス上の知見が次々と発見されています。ただ、情報はその定義を正しく理解しないと誤りを起こす原因になることの認識が必要です。

94.3　周囲状況からの推定

明確に捉えにくい情報や、組織の外部には公開されない重要な情報も多々存在します。そのような情報は観測される周囲の状況から推測されて利用されます。このような情報は確認情報ではありませんから、その推定内容を常に分析し、信頼性を判断する必要があります。対応策の決定には常に代替案を準備して迅速に変化できるようにしなければなりません。周囲状況から内部状況を捉えるには関連する事業の状況指標を監視することや、長期的なトレンド或いは最近の急速変化などの監視が役立ちます。このような情報の捕捉には経験が必要ですが、思いがけない情報が飛び出すことも多く、柔軟に対応できる体質が必要です。このような情報は既に発生している外部には見えない状況を解明することであり、次に示す今後の予測とは異なる努力が必要です。

94.4　分析による今後の予測

ビジネス環境は常に変化していますので次に何がどのように変化するかの情報を得ることができれば大変有利にビジネスを展開することができます。このような予測情報は多々存在しますが、その信頼性はまちまちであり、同じ分野の専門家の予測であっても全く反対の意見があることは珍しくありません。このような予測は種々の状況分析から構築されますが、その論理と変化の読みによって異なる予測となります。従って複数の予測情報から一つを選択して利用する場合には、できる限り予測の背景情報を確認し、自分が最も確からしいと信頼するものを選択するしかありません。重要なことは、背景状況を理解して利用することであって、そうすればたとえ異なる状況に至ってもその経緯が理解できますので修正のための行動の構築も比較的容易にできるはずです。このように、情報は、その発生過程や背景環境を理解することによってさらに柔軟な活用が可能になります。

93.1　変化は最も重要な視点

ビジネスは常に変化していますが、その変化を予測できれば経営戦略にとって非常に有利な立場になることは明白です。　経営指標の監視において、絶対値や相対値の他に変化の傾向を常に分析していくと大きな動きを早期に捕捉することができます。現在では、多くの経営指標が常に記録されていますので多角的な視点から変化を見ることは比較的容易ですが、課題はどの変化が真に重要なのかを見極めることができるかです。変化を捉えることは現象の結果を見ていることですから、なぜその変化が生じているのか、なぜそのような動きをしているのかを見極めることが大切です。現象として見つけにくい変化、構成する変化が相互に打ち消しあっている気の付かない変化を見つけることも大切です。言い換えれば、変化のないことに疑問を持つことも重要です。

93.2　変化のパターン、関連指標の変化を知る

変化は何らかの現象の結果が可視化されたものであって、それ自体が突然現れることは少ないと言えます。いろいろな現象の複合的な組合せです。場合によっては変化の根源がとても遠いところにあることさえあります。一つの変化が起こるとそれに伴って次の変化が誘発されることがあります。その連鎖がとんでもない大きな結末に至ることさえあります。変化にはいくつかのパターンがあります。一つの変化が起こり、そこでとどまる変化、変化が次の変化を誘発し影響範囲を拡張していく変化、ある程度の変化の後反動を受け元へ戻る変化、さらにそれを繰り返す周期的変化などです。当然これらの複合的なものがあります。これらのどのパターンに属するのかを早期に判断することはその対応をどうするかの策を効果的に決める上で重要です。そのためには、関連して起こっている変化、すなわち原因としての変化を捉え、その傾向を捉えることが重要です。

93.3　大きさの予測、長い変化、短い変化、繰り返す変化

変化には上述のようにパターンがありますが、最も重要なのはその大きさの予測でしょう。　ビジネスへの影響は、大きさとその継続時間の掛け算になりますので、影響からいかに早く抜け出せるかあるいは利用するかが鍵になります。ビジネスにプラスの効果を持つ変化ではその変化をいかに継続させるかの策が必要になります。　変化の発生までの時間、継続時間、周期性はまちまちです。変化による対応策を考える上ではいかに早期に変化の発生に気付くことができるかは重要ですが、観測された変化が短時間で終息するのか、継続するのか、さらに進行するのか、あるいは元へ戻るかの判断は実務への影響を判定する上で非常に大切です。予測可能な変化に対しては、通常その対応策を準備しておくことが必要であり、できればその影響の回避策あるいは継続策をとるか回避や継続行動の着手判断の規準を準備しておくべきでしょう。突然現れる変化、あるいは予想に反する結果などは通常短い変化であり日頃から想定外の事象への対応策を準備しておき、感知した時の行動判断が即座にできる日常の訓練が求められます。

93.4　変化の先行指標と心理的行動

変化は突然現れることが多いのですが、よく注意していればその先行現象が観測されることが多いと言えます。グローバルに見れば世界経済の流れ、景気指標の動き、原料資源の過不足、などから身近には消費者の嗜好変化、新技術の出現、競合の行動、価格競争、為替変動などその範囲は多様です。一方では消費者や経営者、投資家の心理的判断はローカルなビジネスにまでも影響を与えることは少なくありません。これらの変化の連鎖的反応を先行指標として判断することにより設備投資の時期などのリスクを回避することは有効です。

92.1　ビジネスアナリシスを意識する

何かを達成したい時に最も大切なことは、実行しようという明確な意識を持つことです。　実行するための高度な知識や技術や理論が重視されることが多いのですが、どんなに素晴らしい能力を持っていてもそれらが利用されなければ何も起こりません。　反対に、十分な知識や技術や理論がなくても、達成したいという強い意識をもっていれば、その解決方法を見つけることが可能です。実行には行動する人の心理状態が強く反映されます。

ビジネスアナリシスは、自分が存在する状況や環境に応じて、どうやって課題を目標に到達させるかという方法を導くガイドです。その構成要素はどこにでもあり誰でも知っている手法であって、それらの組合せなのです。何をどのように並べて、どう利用していけば効果的に目標に導くことができるかの道具だと言えます。　ビジネスアナリシスとは、あたりまえと思っている自分の知識や技術をどのように利用していけば効果的な結果に導いてくれるかを教えてくれる道具であると理解してください。見落としていたことや、気付かなかった方法も教えてくれます。　それらを謙虚に学び考える意識が効果をもたらします。　技術ではなくまず心理的状態が大切です。 

92.2　実行するという信念が人を動かし全体の動きを育てる

目標を達成するには行動を起こさなくてはなりません。　行動には計画を作ることとそれを実行することの二つの要素があります。その前に行動の目標を決めることが必要です。何をどうしたいのかということです。何ができれば成功かという指標でもあります。　目標を達成するにはいろんな方法や経路があります。それを決めるのが計画です。行動するには直線的な道、回り道、容易な道、険しい道、ときには越えられない谷があるかもしれません。いろいろな障害が発生することもあります。それらを回避し、乗り越え、打ち破って目標に近づかなければなりません。その間に多くの人の協力と努力そして支援が必要であって一人で達成することは多くの場合困難です。その力を結集して推進するのは実行するという信念と実行する人々の合意です。それにより、参画する人々の知恵と技術と行動を結集して前進することができます。結集する力が大きければさらに大きな力が生まれます。リーダーの信念が全体の動きを育てます。

92.3　集中すれば見えてくる

いろんな難問に遭遇することは常です。どう乗り越えるかの選択に迷うことがあります。手段はひとつではありません。異なる選択を試して何が困難か、どうすれば解決できるかを考えます。いろいろな視点から検討します。実行の条件をいろいろと変えてみます。思考を集中して手法や条件を組みあわせて取捨選択していくと解決策が見えてきます。どこかに必ず通り道があります。一つのルートが見つかると不思議なことにその周りに他のルートも見えてきます。その中から、最適なものを選ぶことにより効果的な解決策にたどり着くことができます。

92.4　可能であるという心理が実現に導く

選択した解決策にもまだ種々な課題が残っています。より効果的に解決しようとするならば、新たな課題が見えてきます。それらをすべて解決してできるだけ理想的な結果に導きたいものです。ある程度の解決策が見えると妥協したくなるものですが、その先のもう一段高い目標へのチャレンジをしてほしいと思います。可能であるという信念を持ってさらに挑戦することにより実現に導くことができます。論理的、物理的に可能であることを、心理的に諦めてしまっていることがあります。可能であるという強い心理状態は困難を可能にすることができます。本来可能であったルートを発見することができるのです。そこでは諦めない行動力が必要です。

91.1　発生の可能性を検知する

ビジネスにはリスクは常につきまといます。ポジティブなリスクもありますが、ここではネガティブなリスクを考えます。総てのリスクを避けて通ることができればよいのですが、リスクにチャレンジしないと大きな成果を得られないこともあります。リスクには予想できるリスクと予想できないリスクとがあります。予想できるリスクは過去の経験から可能性を認識することができます。ただ、その大きさの想定は課題です。見落としていたという人為的リスクは予想できる範囲として捉えるべきでしょう。予想できないリスクには過去に起きたことがない現象に遭遇するリスクと、発生は想定できるがその規模が想定限界を越えるものとがあります。いずれもその発生の可能性をどう検知するかが課題です。発生してしまった時の対応方法は被害を最小限に抑える手段として大切です。 

91.2　再発の防止

リスクとは何かという定義にもよりますが、繰り返して同じリスクに遭遇している場面が非常に多いのではないでしょうか。知っているのにまたやってしまうという場面です。このようなリスクは発生過程の流れがあります。何かが起こったことを出発点として次の現象が発生し、それらが連鎖反応的に起こりビジネスにダメージを与えるリスクです。これらは典型的な予想されるリスクです。むしろ発生することを承知でリスクを冒しているかもしれません。この種のリスクは多様なパターンがありますが、いずれも過去の事例として認知されていますから、そのパターンストーリーになりそうならばそこから脱却することです。経験があれば再発の防止策をとることです。典型的なパターンに移行する前兆的な環境や状況になりそうなときに回避策をとることが必要です。前兆的な状況のどこまで近づくかはもし危険状態に至らなかった時に得られる利益との戦略的判断です。

91.3　他山の石

過去に自分が経験した種々のリスクのほかに、他の組織で経験されたリスクは無数にあります。条件さえそろえば同じことが自分の組織で発生する可能性は高いと判断しなければなりません。そのような視点から見れば自分の経験も第三者の経験も同じです。自組織と類似な環境にある外部組織で発生したリスクは注意してその発生のプロセスを研究しておく必要があります。うちは大丈夫という意識は、発生プロセスの個々の段階において明確な対応をとらない限り危険です。類似の現象はいずれ自分にも降りかかってくるという認識をもって回避策を事前に準備しておくか実行しておくことが大切です。

91.4　回避の方法はいろいろ

リスクを回避することは健全なビジネスマネジメントの基本ですが、リスクをすべて回避する安全なマネジメントをすればよいかどうかはビジネス上の判断です。リスクの一部を受け入れてそれを越える利益を得る戦略がとられることがあります。また、リスクを冒さなければ高いリターンは得られないという判断もあります。リスクへの対応は事前に想定できるものに関しては回避策をとることが基本ですが、影響が許容範囲であるならばリスクを軽減する対策により対応することも行われます。マイナスのリスクをプラスのリスクとバランスさせて影響を軽減させる方法をとることもあります。また、発生するリスクを承知の上でその負担を複数の組織で分担したり、時間的に分散させて時間をかけて吸収することにより負担を軽減することも行われます。保険による損害への補てんを行うことはリスク補償の一つの手段です。いずれにしても予想されるリスクに対する対応策を準備しておくことはマネジメントの重要な要素です。

90.1　何かを変えれば結果も変化する

ビジネスが存在する環境は多様であって関係する要素は無限にあると言えます。どのようなビジネスも関係する一つの要素が変わればビジネスの状態は何らかの影響を受けます。それが定量的な変化であることも定性的な変化であることもあります。どの程度環境が変わるかによってもその影響は異なります。自分がビジネスの現状を変えようとするとき、何をどの程度変えれば結果はどう変わるのかを知ることは大切です。このような変化と結果の関係を知ることを感度解析と呼んでいます。ただ、変化と結果の関係は単純ではなく不規則に変わることがあり、不感領域もあります。商品やサービスの価格をどれだけ変えたならば、販売量はどう変わるであろうかというシミュレーションは単純な例のひとつです。これを損益面から考えるならば、単価の変化と数量の変化との掛け算になりますから結果として何を知りたいかにより感度を比較する指標が異なります。実際には単純に単価を変えるだけでなく、同時に商品の機能や品質を変えたりしますからそれらの変化量も複雑に絡んできます。 

90.2　どの変化が最も敏感か

感度解析は変化要素の一単位を変えた時に結果がどれだけ変化するかという定義にしておくとわかりやすいでしょう。いろいろな要素のうちどの要素を変えることが最も結果に敏感に影響するかを知ることは意思決定のために重要です。例えば、ある製品の原価を低減したい時に原価を構成するどの要素、すなわち材料費、加工費、人件費、間接費、賦課費用などのどれを下げたならば最終原価にどう影響し、そのもっとも敏感な要素は何かということです。それらの要素のそれぞれに関して低減の容易性の問題が関係しますので、実際の選択はそのような付随する課題の実行の容易性を含めて判断しなければなりません。この例では、製品の原価構成が明確になっていることが必要です。また、製品の売上を増加させたいという時には、その要素は価格のような定量的なものばかりではなく、品質、機能、デザインなど数値では表現しにくいものも多く、どのように感度の敏感性を比較するべきかの難しい課題もあります。

90.3　同時に起こる変化の相互干渉を知る

実際のビジネスにおいて変革を実行するときには同時に複数の仕掛け要素を実施することが多いのですが、それらの結果は総合結果として実現されますので、どの仕掛けがどれだけの効果をもたらしたのかを分解して観測することは一般的には困難です。このような革新行動の実行では、計画時に事前に実行要素別の結果に対する感度と、総合的な効果との相互感度について何らかの論理的推定をしておくことは有効です。また、要素別の効果を観測できる現象を探しておきそれらを測定することができれば実行策の検証に役立ちます。複数の実行要素の成果がそれぞれ独立事象として観測できる場合には感度の総合的論理構成は容易です。複数の実行要素が、部分的に効果を打ち消しあう場合や効果を加速する場合には相互干渉を知ることが必要です。

90.4　最も効果的な最適組合せを見つける

ビジネスに変革をもたらす仕掛けはこのように複数要素の組合せで構成されますので、最も効果的な最適組合せを見つけることが重要です。種々な実行要素の効果に関する感度、その敏感性、同時に実行する場合の相互干渉などを分析的に認識し、それらの中から最も効果的な組み合わせを見つけることが望まれます。効果感度の高いものだけを組みあわせれば総合的感度が良いとは限らないところに難しさがありますが、組合せの試行錯誤も含めて感度解析を認識することは重要な意味があります。実行要素の経済性の判断も必要です。