基調講演のサマリ：ロジャーバートンの講演テーマは下記の4つでした。

• 　永続的な変革：
• 　ビジネス・アジリティ（俊敏性）が不可欠
• 　ビジネスアーキテクチャとBPM
• 　ケーススタディ

永続的な変革

様々なビジネスモデルがあります。

• 作業単位でのワークセル（リーン生産：トヨタが代表的）
• 自己管理型ビジネス（上司のいない組織：モーニング・スター）
• 信頼型取引きモデル（ブロックチェーンによる中抜きビジネス）
• IOT
• 協働型かつ拡大バリューチェーンモデル（Uber、Airbandb）ューリソース：ロボット、AI（機械学習）など

外部的にも永続的なプレッシャーが多くあります

• 社会的：　ミレニアル世代
• テクノロジー：　AI、RPA、スマホ、．．．
• 経済：　通貨、雇用．．
• 環境：　CO２問題、安全．．
• 政治：　政府交代．．
• 法規制：　規制、税金．．

内部的に永続的する期待の変化：

ステークホルダーはサービスを求めていますし、モチベーションはエンドツーエンドでなければなりません。また、 永続的なバリューチェーンは年々拡大しています。以前のサプライチェーンはエンタープライズの内部だけを考慮していればよかったかもしれませんが、現在のサプライチェーンはサプライヤのサプライヤから始まり最終的には顧客の顧客までの協働の中でイノベーションを考えなければなりません。

永続的にイノベーションを起こすためにはビジネスのアジリティが不可欠です。

• 古くは製品・サービスのライフサイクルは長く、（産業革命の頃）そこでは、指示命令系統と労働者は明確に分離していました。安定したビジネスが長年、世代を超えて続いていました。
• 戦後は継続的改善が有効でした（統計的手法、3シグマ、6シグマ、ISOなど）、日本の製造業が世界を席巻していた時代です。継続的改善
• 製品・サービスの短命化、知的労働者、フラットな組織、情報のリアルタイム化
  →　連続的イノベーションが不可欠

【ビジネスの俊敏性（アジリティ）】以下のために不可欠

• ビジネス変革を促進
• 価値の創出
• ビジネス戦略の実践
• セキュリティの提供
• 持続性を確実に
• ビジネス・リスクのマネジメント
• 適切なイノベーションを加速
• 協働作業を可能にする
• リソースの最適化
• ビジネスナレッジをマネジメント

【ビジネス・アジリティのマニフェスト】」（骨子）

戦略：

• ビジネス価値はソフトウェア機能のみでは得られない
• ビジネス価値はソフトウェアを含む投入するリソース（お金、時間など）以上のリターンによって正当化されなければならない
• 永続的な変革は既存のバリューチェーンを不要なリスクにさらされないようにしなければならない

価値：

• 組織構造ではなく市場がバリューチェーンの境界を決める
• バリューチェーン内の各ステークホルダーはバリューチェーン全体の利益に最大限貢献するべきである
• バリューチェーン内の依存性のナレッジがバリューチェーンの変革の影響を予測する

ビジネスナレッジ：

• ビジネスナレッジは「コンセプトモデル」により意図的にマネージされなければならない。
  不要なデータベースとシステムの不要な再設計を避けることができる。
• ビジネスナレッジ・ベースはビジネス能力を見つけ出し再利用するために不可欠である。
  また、変革の影響をダイナミックに予測し緩和することができる。
• ビジネスナレッジ・ベースはビジネス能力またはビジネス・ソリューションのビルディングブロックの各要素から分離し維持させるべきである。

オープニングは福嶋代表理事の挨拶とBABOKガイドv3の解説です。

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今、世界のビジネスアナリシスでは何が語られているのか

~BBCカンファレンス2015のご報告~　塩田理事のプレゼンテーション

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・北米における女性ビジネスアナリストのキャリア

本セミナーでは、シリコンバレーに学ぶ起業家精神について講演してもらいます。
また、近々発刊予定のビジネスアナリシス知識体系（BABOK®ガイド）v3（日本語版）の概要をご紹介します。

• 　日時：　2015年10月19日（月）　　13:15　～　16:45
• 　場所：　東京都中小企業振興公社
• 　費用：　無料

 第1部: シリコンバレーにおけるビジネスイノベーション（起業家精神）

　　　　（イノベーション噴出の仕組み）

シリコンバレーでは古くはHP・インテル・シスコなど、また最近ではヤフー・アップル・グーグル・フェースブック等、短期間のうちに世界中に知れ渡った巨大企業が数知れず産まれてきました。時代とともに軍需・半導体・コンピュータ・ネットワーク・インターネット・SNSと産業自体は時代に合った変化をしていますが、起業の勢いはますます拍車がかかっています。アメリカでも金融はニューヨーク、車はデトロイトのように多くの都市はひとつの産業に固まっていますが、シリコンバレーでは基幹産業ですら10年単位でめまぐるしく変化をしています。何故ここまで起業が強いのでしょうか？それはビジネスに必要な世界一流の要素が全て整っているからです。今回の講演ではその最強のインフラストラクチャーについて、またシリコンバレーの近況についてお話をさせていただきます。講演の後、是非シリコンバレーを訪問、あるいはシリコンバレーでビジネスにチャレンジをしていただきたいと思います。

ゲスト講師：　Mark Kato：

マーケティング及びビジネスデ・ベロップメントの専門家。主にアメリカの大企業（Hewlett Packard, Agilent Technologies, Advanced Micro Devicesなど）に従事し、日本で12年、シリコンバレーで30年のビジネス経験あり。シリコンバレーにおいてマーケティング戦略の作成から、セールス資料作成、プレゼンテーション作成、アメリカ人トップエンジニアに対しての技術セミナー等の実績があり、現在Silicon Valley-Japan Business Consulting (www.svjbc.com ) のCEOとして日米間のビジネスに関するコンサルティングをアメリカおよび日本企業に対し実施。また、2013年から日本貿易振興機構 (JETRO) のシリコンバレー・イノベーション・プログラムにおいてメンターとして若手起業家の育成に尽力。

ボランティア活動にも積極的で、2008年から2010年の3年間Keizai Society (www.keizai.org )のCo-Presidentを務め、2014年まで同組織のBoard Memberとして活動。2010年から2014年までUS-Japan Innovation Awards (http://www.usjinnovate.org/ )の選考委員。2012年より日本の大学・地方自治体等で毎年40-50回の講演活動。2013年にサニーベール姉妹都市協会を設立して初代プレジデントに就任し、福岡県飯塚市との草の根運動を始める。電子工学専攻。

第2部: ビジネスイノベーションに役立つビジネスアナリシス/BABOK®ガイド　v3

BABOK®ガイドが6年振りに大幅改定され、「BABOK®ガイド  v3  日本語版」が近々発行されます。従来システム開発の超上流工程としてとらえられていましたが、新しいv3はビジネスイノベーションにまで拡張されました。本セッションでは最新のBABOK®ガイド　v3 の概要を解説し、ビジネスイノベーションへの適用方法についてお伝えします。

特別セミナー：シリコンバレーにおけるビジネスイノベーション

～　イノベーション噴出の仕組み　～

2014年9月19日（金）にVCPC（バリューチェーンプロセス協議会）において、「企業連携におけるビジネスルールの重要性と留意点」の発表をいたしましたので、その概略を解説いたします。

本日のテーマです。

前半はビジネスルールとビジネスプロセスの関係を解説します。

後半は発表テーマである

企業連携におけるビジネスルールの重要性と留意点の解説です。

まず、前半から解説します。

パート1：　ビジネスルールとビジネスプロセスの関係

SCOR（サプライチェーン業務参照モデル）などは左のようにビジネスプロセスを階層構造として明確にしています。

一方、ビジネスルールは特に階層という概念が薄いものです。しかし、上から、企業ミッション、ビジネスゴール、ビジネス戦術、ビジネスポリシー、ビジネスルールと言う具合に、階層を考えることも可能です。

今回の研究の結果では、SCORなどのプロセス階層構造と同様にビジネスルールも階層構造を持つことが可能で、かつ階層化することが重要な意味を持つことを提案しています。

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本WGの結論ですが、3段階あります。

1.はビジネス戦略とビジネスルールをつなぐためのポリシー憲章です。

次のスライドをご覧ください。

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ビジネス戦術とビジネスポリシーを作成する方法の例です。極めて単純な例です。5つの質問により、ビジネス目標（ゴール）、ビジネス戦術、リスク、ポリシーを導きます。

質問1：「ビジネス目標（ゴール）を達成するために最適なビジネス戦術は何か？」
質問2：「そのビジネス戦術を具体化するため使用できる追加のビジネス戦術、またはビジネスポリシーは何か？」
質問3：「ビジネス戦術またはビジネスポリシーの成功を妨げるビジネスリスクは何か？」
質問4：「そのビジネスリスクは受容可能か？」
質問5：「受容できないビジネスリスクに対する最善の防御策となるビジネス戦術、またはビジネスポリシーは何か？」

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簡単な例として、ピザ屋さんを取り上げてみましょう。このピザ屋さんのビジネス目標（ゴール）は「顧客に満足してもらい続けること」です。そのためのビジネス戦術は「顧客の自宅や会社にピザを宅配する」ことになります。それを実現するためのポリシー（ルールの親分的なもの）はピザを1時間以内に届けることですが、ルール的な表現で「ピザを1時間以内に届けなければならない」となります。その実現を妨げるリスクとして、「交通渋滞」があります。リスクに対する防御策として、「ドライバーに道路状況のわかるGPSを渡す」があります。

このようにして、縦方向に戦略をダイアグラム的に書いたものをポリシー憲章と言います。

（「ITエンジニアのためのビジネスアナリシス」（日経BP社）より抜粋）

上記ポリシー憲章により、上位の企業ミッション、ビジネスゴール、ビジネス戦略がビジネスポリシーとつながりました。このビジネスポリシーから様々なビジネスルールを導き出していくのですが、ルール側のやり方として、いくつかの方法があります。

• FACTモデルからビジネスルールの作成
• ビジネスプロセスからビジネスルールの作成
• マイルストーンからビジネスルールの作成、など

詳細は参考文献を参照ください。

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一方、プロセスの階層化モデルのSCORでは、Enableプロセスのレベル3にビジネスルールに関するプロセスが多くあります。

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その内容を詳しく調べてみると、左の図のように、名称はビジネスルールと称していますが、その内容はルールではなく、ほとんどポリシーに該当するものです。

• ビジネスポリシー：ビジネス目標を支える指令であるが、アクションを伴わない
• ビジネスルール：アクション可能でありテストもでき、組織のコントロール下でビジネスポリシーを支える具体的な指令
  （BABOK®ガイド　V2　日本語版より）

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特に、レベル4と5はプロセス側でのみ分類可能で、ビジネスルールそのものにはレベル4と5の区別はありません。しかしこのようにレベル3までの階層が共通化できると、レベル4、レベル5も階層化したくなります。そこで便宜的にレベル4プロセスに影響を与えるルールをレベル4ルールと称し、レベル5プロセスに影響を与えるルールをレベル5ルールと称することにします。単に便宜的のみならず意外と効果があることに気が付きます。ルール抽出を経験したことのある人なら誰でも悩むのですが、一体いつまでルールを抽出したらよいのでしょうか。際限なく詳細なルールが表出されて閉口してしまいます。ごみのようなルールがたまってしまい、誰にも使われないルールを排除する手立てが欲しくなります。

上記課題に対する見事な回答がありました。階層化したプロセスにルールを対応させることです。重要なレベル4プロセスに影響するレベル4ルールに集中すればよいのです。不要なプロセスをコントロールするビジネスルールを気にする必要はありません。さらに詳細も必要なレベル5プロセスに影響するレベル5ルールだけを抽出すればよいのです。プロセスをルールの階層を共通化することのメリットが意外に大きいことがわかります。

上記はまだ仮説の段階です。続いて実証作業の解説に移ります。

適応事例において、プロセスの階層化とルールの対応関係の実証

実証活動の対象とした今野製作所様です。VCPCプロセスを適用したビジネスを展開し、その著しい効果を発表されています（ここでは割愛）。

この事例でのレベル3プロセスにおける改善項目です。
課題の2つの根本原因

• 14:設計部品表の整備という課題の共通認識がない
• 15: 設計プロセスのルール、アウトプットが未確立

に対する解決策として、以下があげられます。

• 顧客要求の確認シートの受領・確認
• イージー/カスタム設計の判断（ポリシー）
• 製品設計の受領とレビュー（ポリシー）
• 生産設計情報の確認（ポリシー）
• 製品設計、生産設計からのアウトプット（ポリシー）

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それを、上記のポリシー憲章的に表現したのが左図です。

ビジネス戦術：　特注設計品の業務プロセスを見直しイージーオーダー化

課題の根本原因はリスクに相当します、その解決策をみるとほとんどルールの基となるポリシーになっていることがわかります。

もう一つのビジネス戦術（ベテランから若手への技術移転）も同様なことがお分かりになるでしょう。

このようにしてみると、この適用事例（今野製作所様）における、ビジネス改革においても、ビジネスプロセスとビジネスルールがすべての階層で対応していることが実証されました。

事例としては多くありませんが、具体的なビジネス応用において、階層化プロセスとルールの階層化が対応できることが実証できたことになります。

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ビジネスプロセスの階層とビジネスルールの階層はポリシーをレベル3にセットすることにより、すべての階層で対応付けが可能となりました。

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パート2：　企業連携におけるビジネスルールの重要性と留意点

K製作所における板金事業を似た事業を遂行している3社と連携で、ビジネスサイズ、適用分野、顧客層を広めようという試みです。

この連携体におけるITカイゼン・情報連携を東京都中小企業振興公社助成事業として開始するものです。

それに先駆け、業務プロセスとビジネスルールの整理に、上記階層化したビジネスプロセスとビジネスルールを応用した部分の発表です。

連携体におけるレベル2の業務機能です（今野社長の発表資料より）。

このレベル2の業務機能の課題一覧から解決策の中に多くのビジネスルールに関する物が多くあります（次の図を参照）。

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企業連携時におけるレベル2分析・設計シートです。

課題一覧から、解決策に関連するビジネスルールを抽出します。

約25個のビジネスルールを作成する必要がありました。そこで、当ワーキンググループで手分けして、連携時に必要となるビジネスルールの作成に着手しました。

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作成したビジネスルールの例です。このビジネスルールは欠陥情報を定義するルールで、欠陥情報を収集・受領するプロセスに影響を与えるビジネスルールです。

欠陥情報を収集・受領する際に、欠陥情報を受領する担当者が欠陥の重大さを定義するルールです。

• A）：致命的（火が出る、けがをする）
• B）：重大（使用できない）
• C）：中度（使用が困難）
• D）： 軽度（不便だが使える、またはワークアラウンドがある）

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このビジネスに特化したルールではありません。一般の電子機器を想定した欠陥の重要度のレベルから流用したものです。例えば、板金商品において、「火が出る」は考えにくいことです。溶接が外れてステンレスのとがった部分でけがをするなどが該当するかもしれません。WGのメンバーはビジネスアナリストとして、ルールの抽出はできますが、実業務（この場合は板金ビジネス）を行っているわけではありませんので、最終的にルール作成に責任を持つわけにはいきません。そのため、この程度のガイドラインにとどめざるを得ませんでした。それでも約25個の連携時のビジネスルール（またはそのガイドライン）を作成しました。

最後に企業連携におけるビジネスルールに関する課題を提起しています。

企業連携に特有の課題です。

一企業なら暗黙ルールで済むものが企業連携ではルールとして明示化する必要があります。

特に、「自社内の当たり前のこと」が通じません。そのためには用語の統一が必要になります。すなわち「用語集」を一企業内で作成する以上に充実したものを作成しなくてはなりません。同じ用語でもA社で使われている意味とB社で使われている意味が異なることもあります。例えば保険会社では「クレーム」は「事故処理」と言う意味で使われますが、ある保険の代理店では「苦情」を意味していました（実例です）。用語集の重要性が増すわけです。その結果作成するのに、よりコストがかかります。

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次に、ルールのメタモデルにならざるを得ない点があります。具体例の一つが上記の欠陥情報の定義の例です。ビジネスアナリストとしてルールの手続き的なこと（作成方法、考え方を示す程度）にならざるを得ませんでした。具体的な方法は当事者が自分たちの都合に合わせて決めてもらいます。欠陥情報の重要度はA,B,C,Dの4レベルが必ず必要と言うわけでもありません。板金ビジネスの金額、リスクの程度に応じて、レベルAは不要かもしれません。ビジネスの当事者が決めることです。

つづいて、プロセスそのものがしっかり構造化されていないケースです。しかし、ポリシー/ルールは必要なのです。例に挙げたのが、商品企画のポリシー/ルールです。

例えば、ポリシー「市場性の確認」には下位のルールとして「顧客ニーズが明確になっていること」や「ターゲット市場の仮説が存在し、その確認方法の調査結果が明らかになっている」必要があります。

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しかし、特段しっかりしたプロセスが規定されているわけではありません。順番もこだわりません。しかし少なくとも上記5つのポイントを押さえておかなければ商品企画がうまくいくとは思えません。このように、緩やかな手順で、さまざまなやり方があるプロセス（のようなもの）のことをケースマネジメントという言い方をします。その定義もまだ開発途上のようですが。このケースマネジメント的な問題の場合、ルールが暗黙知的なことが多く

• プロセス（不明確）　X　ルール（暗黙知）

となりますから、企業連携の場合、合意形成に時間が必要になり、さらにコスト増になりがちです。

その他としては、以下のようなものも課題として残ります。

• うまくいかない場合のルール
• その場合の損失の配分方法をどうするのか？

いろいろ課題が多い企業連携です。課題を解決するためにも、トップレベルの合意が極めて重要になります。また下記のような会議体（各種機関）で充分な議論を尽くすことも必要になります。

• ステコミ（最終決定）
• 品質管理委員会
• 瑕疵責任委員会
• PMのアサイン

ステコミにおける意思決定と合意方法を事前にきめておくことも必要です。考慮点としては、出資比率、専門能力、影響力、責任能力、組織文化などがあります。

5月12日より、BABOKガイド　バージョン3のパブリックレビューが始まりました。そこでは、新しくビジネスアナリシスは、変革（Change）を可能にする実践と定義され、そのためにニーズを定義し、価値あるソリューションを推奨すること、となりました。その変革はまさにイノベーションまでを意味します。そして、ビジネスアナリシスの主な適用分野として、従来のITソリューションのみならず、アジャイル開発、ビジネスプロセスマネジメント、ビジネスアーキテクチャ、そしてビジネスインテリジェンス（ビッグデータの活用）にまで拡張されました。すべて日本企業の多くが取り組むべき課題と言えます。

新しく定義されたビジネスアナリシスの効果はプロジェクト単位での改革から、エンタープライズレベルでの戦略的イノベーションまでを可能にするものです。つまりBABOK　バージョン3はエンタープライズにおいてイノベーションを可能にするための知識体系。もしくはグローバルなイノベーション人材のための知識体系という位置づけに変身したとも言えます。

まだパブリックレビュー版とはいえ、これだけ斬新な内容のバージョン3です。正式版さらにその日本語訳（約1年後）を待っている余裕はありません。V3の内容を一日でも早く理解し、活用することを可能にするために、本自由研究会を発足いたします。

ご賛同の方はご参加いただければ幸いです。

•  第1回　会合　兼　キックオフミーティング
• 日程：7月4日（金）
• 時間：18:30　～　20:30
• 場所：NECソリューションイノベータ（新木場センター）　【変更です】
• 地図：　http://www.nec-solutioninnovators.co.jp/company/office/shinkiba.html
• 参加資格：　特にありませんが、受け身ではなく研究に自ら参画する意思のある方。
• 　　　　　　　　IIBA会員である必要はありません。
• 参加費用：　無料
• 参加申し込みURL：　http://kokucheese.com/event/index/184983/
• 尚、第2回目以降の会場を提供していただける方、大歓迎します。

当日都合の悪い方もその旨ご連絡ください。

よろしくお願いします。

第1部：　超上流工程の基礎BABOK®とそのアジャイル拡張　by　清水

BABOKはウォーターフォール開発に限らず、アジャイル開発にも利用できる共通の知識体系です。本セッションでは、超上流工程のグローバルスタンダードであるBABOK®の概説と、7月にIIBAとアジャイルアライアンスから発表されたアジャイルBABOK®を解説します。
また、昨年11月にラスベガスで開催されたBBC2013で発表された多くのアジャイル開発のセッションの中から重要なものを紹介します。

BABOKガイドに対するアジャイル拡張の目的は、アジャイル・ソフトウェア開発アプローチに対するビジネスアナリシスのするとともに、ビジネスアナリシス・実践者に次のものを提供することです:

• ビジネスアナリシスのためのアジャイルな実践への入門、
• アジャイル実践者のためにビジネスアナリシステクニックの概観、
• アジャイルなプロジェクトで働くビジネス・アナリストによって使用される典型的な実践例の定義、そして
• 新しい、また変革されたビジネス・アナリストの役割、スキルおよびコンピテンシの概観。

「BABOKガイド　アジャイル拡張版」では、ビジネスアナリストにアジャイル開発を支援する優れたテクニックおよびツールを提供します。
成功するビジネスアナリシスを導く法則は2つのフレームワークに分類することができます:
発見的フレームワークと、デリバリー・フレームワークです。
発見フレームワークはプロダクトに関するWhatとWhyに対処します。

有効な発見は3つの基本原則にから成ります:

• 全体を見る、
• 顧客として考える、
• 何が価値があるのかを決めるために分析する、

デリバリー・フレームワークはプロダクトのHow(やり方)とのWhen（期間）に対処します。
有効なデリバリーは4つの基本原則に支援されます:

• 実際に使える例を使用する（Get Real Using Examples）、
• 何が実行できるか理解する、
• 協働と継続的改善を促進する
• 無駄を省く

「全体を見る」中のテクニックとして、バリューストリームマッピングがあります。

目的：バリューストリームマッピング(物と情報の流れ図としても知られている)は完全な事実ベースで、時間経過とともに、流れ（ストリーム）製品またはサービスを顧客(内部、あるいは外部)に届けるのに必要な活動の流れ（ストリーム）を表現します。

端から端までのプロセスにおける潜在的な改善のエリアを識別するために使用されます。

BBC2013カンフェランスでもアジャイルは重要なテーマの一つです。数多くのセッションが催されました。代表的なものを紹介します。

ビジネスアナリストが知るべきアジャイルテクニックのトップ10です。

最近出版されたスクラム知識体系（SBOK™）ガイドを解説しました。
SBOK™については別途Webページで解説しましたので、そちらを参照してください。

SBOK™解説ページ

第2部: 　IIBA認定コース「失敗しない要求開発」　by　銅谷　克樹　（PMHコンサルティング）

この研修の基本コンセプトです。

私たちは仕事で「成果」を出すことを求められています。そのためには「意図のある行動」をする必要があります。その結果が成果ですが、常にプラスの成果が出るとは限りません。ときにはマイナスの成果（すなわち失敗）が出ることもあります。プラスになれば、その要因を考えて継続、発展します。マイナスの場合はその要因を分析し次回にはプラスになることを考える必要があります。また、やってみて初めて分かることも多く、その結果から多くの気づきを得ることができ、知恵につながります。

【画像のクリックで拡大表示】

行動するために「考える」のですが、「考える」だけではなかなか行動に結びつきません。行動のエネルギーを大きくするには「納得」が必要です。ひとは何により納得するのでしょうか。それも研修の大きなテーマです。「考える」→「行動」→「成果」→「知恵」→「考える」のサイクルを研修の中で何度も回します。そのために演習、ロールプレイ、ゲームなど、多くの「行動」を実際に行う研修です。研修の中の「成果」はプラスでもマイナスでも構いません。それから何を気づき、どれだけの知恵を出すかが重要です。実業務の中では失敗はしない方が良いのですが、研修中の失敗は大歓迎です。要はそこからどれだけのことに気づき、自分の知恵とするかが重要です。それが本当の学習といえます。

質問力を強化するためのスキルです。質問により、顧客の潜在的問題をその影響が大きく深刻な物なのか、そうでないのかを聴きます。また問題が解決した場合のメリットについても聴き、プラスマイナスの合計すなわちトータルな利益（価値）を算出します。この価値の大きさを優先順位付けの基礎に使うことができるようになります。実際には上記「考える」→「行動」→「成果」のモデルに沿って、ロールプレイを行い、その「成果」（プラスとは限りません）を味わいます。インタビュー相手（顧客）の気づいていない潜在問題が顕在化されると、一気に話が進みます。その時の顧客の気持ちはどんなものでしょうか。納得して行動（例：発注）してくれる気持ちとはどんなものでしょうか。ロールプレイではその時の顧客の気持ちを味わうこともできます。

この研修の全体像です。モジュール1は「BABOK®2.0」の概要を学習します。

モジュール2「顧客のビジネスを知る」はビジネス要求を上記「考える」→「行動」→「成果」モデルを使って、探求します。テクニックとしてSWOT分析も使用します。ビジネス環境を効果的に分析することにより、顧客の気づいていない真のニーズ（ビジネス要求）を明確にします。この時のポイントは、RFPは正しいものだという思い込みを外すことです。ビジネス環境を分析し、SWOT分析を行うと、RFPに書かれていない重要なビジネス要求に気づいてもらいます。RFPに抜けていたビジネス要求を明確にしてくれた時、顧客はどんな気持ちになるでしょうか。

モジュール3は、前述「質問力」の強化です。前述のように、質問によりステークホルダー要求を明確にしていきます。

この研修のコースカタログはこちらです。→　　　「失敗しない要求開発」カタログ（14CDU/14PDU付）

公開コースはこちらです。　→　公開コース

最近、SCRUMstudyと称するスクラム/アジャイルの認定団体から「スクラム知識体系（SBOK）ガイド」が出版されました（2013年）。このSCRUMstudyをバックアップしているのは、オラクル、シスコ、LinkedInなどに資金提供したシリコンバレー最大のベンチャーキャピタル – セコイア·キャピタルです。

スクラムやアジャイルにはいくつかの認定団体があります。SCRUM Alliance　のCSM（Certified Scrum Master）が有名です。すでに数万人のスクラムマスターが認定されています。歴史が古いのはAgile Allianceで、IIBAと共同でアジャイルBABOK（Agile Extention to the BABOK Guide）を作成しています。
Scrum.orgという認定団体はScrumの考案者の一人Ken Schwaberにより設立されたもので、多くのトレーニングコースや認定もしています。Ken SchwaberとJeff Sutherlandによるスクラムガイド™はとくに有名で、世界30か国語に翻訳されています。

スクラムガイド™のURLです。：https://www.scrum.org/Scrum-Guide
30か国分ありますから、「日の丸」の日本語をクリックしてください。日本語版がダウンロードできます。

SCRUMstudyの「スクラム知識体系（SBOK™）ガイド」がグローバルスタンダードになるかどうかは、現時点では不明ですが、業界初の知識体系（Body Of Knowledge）ということなので、興味があります。内容を簡単に解説いたします。

内容は大きく3部構成です。

• 原則
• アスペクト（側面）
• プロセス

スクラム原則は、スクラム・フレームワークを適用するための中核となるガイドライン。すべてのスクラム・プロジェクトの中で必ず使用されるべきもので、下記6つの原則があります。

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• 経験的プロセス制御- この原則は、透明性、検査、および適応の3つの主要なアイデアに基づいてスクラムの核となる理念を強調する。
• 自己組織 -この原則は次のような今日の労働者に注目する。彼らは自主的に組織された場合著しくより大きな価値を届け、よりよいチームの支持を得てオーナーシップを共有する結果をもたらす。そして、成長をさらに助長するような革新的・創造的な環境に寄与する。
• 協働 -この原則は協働作業に関係する3コアとなる次の3つの次元に注目する:意識、明瞭性および適切さ。さらに、それは、最大の価値を伝えるために相互作用し対話するチームとの共有される価値創造プロセスとしてプロジェクト管理を主張する。
• 価値を基にした優先順位付け -この原則は、最大のビジネス価値を届けるスクラムの焦点を強調する。それはプロジェクトの初期からスタートし、プロジェクト全体にわたって継続する。
• タイムボクシング -この原則は、時間がどのようにスクラム中の制約と考えられるか、および有効に企画策定と実行を管理するのを支援するために使用されるかを説明する。スクラム中のタイムボクシングの要素はスプリント、デイリーのスタンドアップ、スプリント計画ミーティングおよびスプリントレビューミーティングを含む。
• 反復開発 -この原則は反復開発を定義し、どのようによりよく変更を管理し、顧客を満足させる製品を構築するかを明確にする。さらに、それは、反復開発と関係するプロダクト・オーナーおよび組織の責任を描写する。

スクラムアスペクツ（側面）は次の5つです。

• スクラム組織（役割）
• ビジネスの正当化
• 品質
• 変更
• リスク

例えば、スクラム組織（役割）は左図のような組織です。

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コアの役割として、お馴染みの

• プロダクトオーナー
• スクラムマスター
• スクラムチームです。

コアではありませんが、重要なノンコアの役割として次の5つの役割があります。

• ステークホルダー
• スクラム・ガイダンス・ボディ
• ベンダー
• チーフ・プロダクト・オーナー
• チーフ・スクラム・マスター

スクラムプロセスです。下記の5つのフェーズと19のプロセスからなります。

スクラムはプロセスより「人」を大事にするはずなのですが、このSBOK™ではプロセスがしっかり定義されています。ただし、PMBOK（第4版）の42個のプロセス、BABOKの32個のタスクに比べるとその数はわずか19個と控えめです。 また、5つのフェーズもウォーターフォール的であまりアジャイルらしく見えないのは筆者の偏見でしょうか。

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前述のように、このSBOK™がグローバルスタンダードとして認められるかはまだ未知数です。また、内容的にもKen SchwaberとJeff Sutherlandのスクラムガイド™を拡張している程度で、特に目新しいものは無いようにも見えますので、本当にデファクトスタンダードとして認知されるかどうかわかりません。

左図の強調点で、従来のプロジェクトマネジメントでは「プロセス」に対してスクラムでは「人」となっていますが、SBOK™ではプロセスを重要な要素としているのは大きな矛盾を感じる読者もいらっしゃるのではないでしょうか。

そんなわけで、このスクラム知識体系（SBOK™）の将来が大変興味深いものです。

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～　ビジネスアナリシスで俊敏な経営を創造せよ　～

毎年IIBA日本支部が主催するビジネスアナリシスのカンフェランスです。今年は北米より、BBC2013カンフェランスをIIBAと共同主催した、ビジネス・ルール・ソリューションズ代表のロナルド・ロス氏を招聘して開催されました。

ロス氏は「ビジネス・ルールの父」として著名で、最近注目されているBRMS（ビジネス・ルール・マネジメント・システム）は全て氏のビジネス・ルールの考え方がベースになっています。

IIBA日本支部代表理事の川添真智子氏のあいさつです。

いよいよお待ちかねのロン・ロス氏です。

現状のIT部門は情報システム（テクノロジー）にフォーカスしすぎで、ビジネスへのフォーカスが不足していて、ビジネスとITとの間に大きなギャップが生じてしまっている。そのギャップを埋める役割がビジネスアナリストだと信じられてきましたが、それも間違い。ビジネスアナリストの真の役割は「ビジネス価値を提供する」べき。そのビジネス価値はITプロジェクトの前とITプロジェクトの後（運用時）に作られる。

現状のビジネスアナリストの80%はBRD（ビジネス要求ドキュメント（社内用RFP：清水注釈））の作成が主業務になっているがこれは既に時代遅れ。ビジネスとITのギャップを埋める旧い役割でしかない。これから重要になるのはITプロジェクトの前のビジネス戦略、ビジネスプロセス、ビジネスルール、ビジネスボキャブラリ、など。ここでビジネス・ソリューションを改革（イノベート）する役割にならなければいけない。いわば、チェンジ・エージェント、自らが変化を促進する人材。

そのビジネス・ソリューションを改革するための重要なテクニック。それがビジネスルールだ。中国の北京への旅行で、サマーパレス（北京市内の有名な大きな公園）にある貸しボート屋のカンバンを紹介する。そこには：

1. 開園時間：　8：30　－　16：30
2. 最少貸時間：1時間。10分超過につき1時間の半額徴収。
3. 料金：　前払い。ボート返却時に精算。
4. ．．．

すべて、ビジネスルールが記載されているだけで、プロセスは何も触れてない。すなわち、この貸しボート業務はビジネスルールだけでビジネスが成立している。プロセスはあるかもしれないが、さほど重要ではない。すなわち、ルールは要求の世界に住む第1級の市民だ（ルール独立の原則：ビジネスルール・マニフェスト）。

それだけ重要なルールだが、ルールブックを整備している企業はわずかしかいない。ルールは人と人とのコミュニケーションであり、ITではない。知識経済（Knowledge Economy）ではビジネスコミュニケーションが重要でそのベースはビジネスルール。そのビジネスルールの記述方法はRuleSpeakで英語以外、数か国語で使えるようになっているが、残念ながら日本語は未完成（宗さんが日本語版を作成することになっている）．．．．

グラディス・ラム氏はロン・ロス氏とともにビジネス・ソリョーションズの共同創設者です。

午後の講演のIIBA日本支部研究部会担当理事の宗さん。BABOK第3版の概説です。とはいっても、まだ最終版になっていないので、大きな方向性を示す程度です。

BABOKはタスクとテクニックでその使い方はユーザーに委ねられているので、いわばツールボックスという位置づけ。というお話です。

続いて、東京海上日動システムズの横塚顧問の講演です。ビジネスアナリシスは業務部門ではなくIT部門がリードしていくという意気込みを聞かせてくれました。

ビジネスアナリシスのポイントとして、3点上げられています。

• お客様への価値づくり
• 「がんばろう」の限界
• 正義

従来は「製品・サービスを磨いて」いた。つまり問題点を分析し改善するという、企業中心な考え方が強かった。これからは企業中心ではなく、お客様を中心で、お客様への新しい価値を創造した企業のみが成功している。そのための新しい方法論として、

• お客様中心
• Try&Feedback
• 繰り返す

以上、3つの方法が必要。それを可能にするのがデザイン思考という考え方。デザイン思考のプロセスが重要。

「がんばろう」の限界を突破するには、ビジネスプロセスという考え方が必要で、これはビジネス側より圧倒的にSEの方が得意な分野。ビジネスサイドは結局「がんばろう」という事しか言えない。具体的なITの内容は期待できない。ビジネスサイドではビジネスをプロセスとして見ることができなく、情報システムが業務プロセスを見える化（ビジネスアナリシスを）せざるをえない。

最近、日本政府が「世界最先端IT国家創造宣言」等を発表しているので、政治家とも会う機会が増えている。理解されないだろうけど、BAが重要という事を言うようにしている。用語だけでも覚えてくれることを願っている。

以上、横塚氏の講演の要約（清水の勝手な解釈）です。

最後はパネルディスカッションです。この中でもロス氏、ラム氏、横塚氏3名ともチェンジエージェントの重要性に合意されていました。

「業務機能体系表」および「レベル３プロセス参照モデル(新規公開)」の解説と活用方法

特定非営利活動法人バリューチェーンプロセス協議会理事長
株式会社プロセスデザインエンジニアリング　代表取締役　渡辺和宣氏
今回レベル3までのプロセスがVCPC会員（個人会員を含む）に無料で公開されることになりました。今日はその解説していただいています。

一体どこまでのコンテンツが公開されるのでしょうか。大変興味があります。

10月末から公開を始めたVCPCコンテンツ、すなわち業務機能体系表、レベル２とレベル３の合計200個のプロセス詳細定義書、そしてレベル２～４プロセス図の例についての解説です。
・サプライチェーンの調達・生産・出荷・返品・計画について、プロセスフローとプロセス詳細定義
・プロセス概論、プロセスモデリング概要、プロセス図例の解説です。

今回公開されるコンテンツです。ご覧のように、

• レベル2プロセス：34個
  （マーケティング、人的販売、調達・生産・受注出荷、その他）
• レベル3プロセス：165個
  （マーケティング、人的販売、調達・生産・受注出荷、その他）

約200個のプロセスが公開されました。

それが、わずか15,000円の個人会員費で使えます。これは使わない手はありません。

もう少し中を見ていきましょう。具体的な例でレベル3の業務プロセスフローです。

開発・設計・リサーチの部分でDCOR（デザイン・チェーン・業務参照モデル）です。

レベル2のインテグレーション（統合）、デザイン、リサーチ、欠陥修正の4つのレベル2プロセスがレベル3プロセスに分解されているのがわかります。

さらに詳細なレベル4のプロセスフローです。

レベル3の「引合と見積」プロセスが、レベル4のフローに分解されているのがわかります。

「見積依頼の受領・確認」→「見積条件の検討（顧客の与信他）」→「見積条件の検討（プロダクト、価格）」→「見積条件の検討（納入条件）」→「見積回答の作成」→「見積回答の送付」

このレベル4の個々のプロセス詳細記述書は公開されませんが、フローまで公開されたので、レベル3の内容がよくわかるようになりました。

コンテンツの一部のマーケティングのレベル3プロセスです。難しいマーケティング理論、４P,４C等の具体的な内容まで出ています。この部分だけでも個人会員（15,000円）になる価値があるというものです。

最後は業務プロセス詳細記述書です。各プロセスのインプット、アウトプットのみならず、コントロール（ルール）、パフォーマンス（尺度）がレベル3プロセスまで公開されています。プロセスフローのことをビジネスプロセスと勘違いしていませんか。プロセスはその一つ一つの目的、インプット、アウトプットが規定されているのみならず、その動きをコントロールするルールやパフォーマンス尺度まで規定されていなくてはいけません。それを明確にしてあるのが、業務プロセス詳細記述書です。レベル2プロセスで34個、レベル3プロセスで165個のプロセス詳細記述書が公開されました。

よくここまで公開してくれたものだと感心しています。

一人でも多くの方にVCPC会員になっていただきたいものです。

 「製品ライフサイクル・リファレンス・モデル“PLCOR”と新規事業開発」

日本電気株式会社　ソリューションプラットフォーム統括本部　シニアエキスパート　大石　高至氏

近年，新規事業開発への関心が高まる中，事業開発プロセスを体系化し，プロセス・モデル化する活動に期待が持たれています。
先般，米国に本部を置く業界団体であるサプライチェーン・カウンシルから「製品ライフサイクル・リファレンス（Product Lifecycle Operations Reference: PLCOR）」がアナウンスされました。これは，新規事業開発を「Ideate」「Develop」「Launch」の3つのレベル1プロセスを中心として体系化すると共に，「新市場」「再セグメント化市場」「成熟市場」の製品ライフサイクルの概念を導入したプロセス・リファレンスモデルです。これにより各ライフサイクルで最適な市場展開戦略は何であるかをモデル化することが可能になり，各プロセスでの必要な具体的施策の検討が容易になります。併せて，日本電気（株）での活用状況についても報告致します。

NEC大石氏。

SCORモデルから始まり、DCOR（設計デザイン）、CCOR（販売）、MCOR（マーケティング）全てを体験し、そして現在PLCOR（製品ライフサイクル業務参照モデル）に行き着いたそうです。過去の経験、苦労話をたくさん聞かせていただきました。

それは一言で言うとまさにチェンジエージェント。

昨日のIIBAカンファレンスでRon Rossが口酸っぱくいってたことと同じです。言うに易し、行うに難し。大石氏の活動そのものです。

これが、新しいPLCOR（製品ライフサイクル業務参照モデル）の概要です。

• Plan：計画
• Ideate：アイデアからコンセプトまで
• Develop：コンセプトから製品リリースまで
• Launch：製品リリースから顧客価値実現まで
• Revise：マーケットからのフィードバック

PLCORで推奨しているのはAdjacent（地つなぎ戦略）。これをN社は推し進める模様です。

チェンジエージェントとしての大石氏の活躍を期待しないではいられません。

前日のIIBAで聞かされた、これからのビジネスアナリストはチェンジエージェントにならなければいけないのですが、それをすでに実践している偉大なビジネスアナリストが日本に存在することが確認できた、極めて有意義なVCPCセミナーでした。

第1部：　超上流工程の基礎BABOK®とそのアジャイル拡張

BABOKはウォーターフォール開発に限らず、アジャイル開発にも利用できる共通の知識体系です。本セッションでは、超上流工程のグローバルスタンダードであるBABOK®の概説と、7月にIIBAとアジャイルアライアンスから発表されたアジャイルBABOKを解説します。

第2部：　エンタープライズアジャイル実践ガイド：　DADでBABOK®を活用する

企業システム開発におけるアジャイルの活用は、日本ではまだ進んでいないのが現状です。
契約形態や受託開発にその理由を求めがちですが、エンタープライズ開発だからこそアジャイル開発の良い面を活かすことができる、という側面を忘れてはなりません。
「ディシプリンド・アジャイル・デリバリー（DAD）」は、エンタープライズアジャイル実践ガイドという別名の通り、アジャイル開発を企業システムの開発に最適化した開発手法です。

 第1部：　超上流工程の基礎BABOK®とそのアジャイル拡張　by　清水

BABOKガイドに対するアジャイル拡張の目的は、アジャイル・ソフトウェア開発アプローチに対するビジネスアナリシスのするとともに、ビジネスアナリシス・実践者に次のものを提供することです:

• ビジネスアナリシスのためのアジャイルな実践への入門、
• アジャイル実践者のためにビジネスアナリシステクニックの概観、
• アジャイルなプロジェクトで働くビジネス・アナリストによって使用される典型的な実践例の定義、そして
• 新しい、また変革されたビジネス・アナリストの役割、スキルおよびコンピテンシの概観。

「BABOKガイド　アジャイル拡張版」では、ビジネスアナリストにアジャイル開発を支援する優れたテクニックおよびツールを提供します。
成功するビジネスアナリシスを導く法則は2つのフレームワークに分類することができます:
発見的フレームワークと、デリバリー・フレームワークです。
発見フレームワークはプロダクトに関するWhatとWhyに対処します。

有効な発見は3つの基本原則にから成ります:

• 全体を見る、
• 顧客として考える、
• 何が価値があるのかを決めるために分析する、

デリバリー・フレームワークはプロダクトのHow(やり方)とのWhen（期間）に対処します。
有効なデリバリーは4つの基本原則に支援されます:

• 実際に使える例を使用する（Get Real Using Examples）、
• 何が実行できるか理解する、
• 協働と継続的改善を促進する
• 無駄を省く

バリューストリームマッピング

目的：バリューストリームマッピング(物と情報の流れ図としても知られている)は完全な事実ベースで、時間経過とともに、流れ（ストリーム）製品またはサービスを顧客(内部、あるいは外部)に届けるのに必要な活動の流れ（ストリーム）を表現します。

端から端までのプロセスにおける潜在的な改善のエリアを識別するために使用されます。

BBC2013カンフェランスでもアジャイルは重要なテーマの一つです。数多くのセッションが催されました。代表的なものを紹介します。

やはり、ディシプリンド・アジャイル・デリバリー（DAD）も当然大きな話題になっていました。

BAが知るべきアジャイルテクニックのトップ10です。

第2部：　エンタープライズアジャイル実践ガイド：　DADでBABOK®を活用する　by　岡（ゼンアーキテクツ）

企業システム開発におけるアジャイルの活用は、日本ではまだ進んでいないのが現状です。
契約形態や受託開発にその理由を求めがちですが、エンタープライズ開発だからこそアジャイル開発の良い面を活かすことができる、という側面を忘れてはなりません。
「ディシプリンド・アジャイル・デリバリー（DAD）」は、エンタープライズアジャイル実践ガイドという別名の通り、アジャイル開発を企業システムの開発に最適化した開発手法です。