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ビジネス戦略/
ビジネス効果 |
人材像/
GAP分析 |
教育体系/
キャリア計画 |
レベル認定 |
その他 |
| レベルⅣ |
･組織のコアコンピテンスが明確にある
・スキル標準によりビジネスが成功し、リーディングカンパニーとして認められている
・または、スキル標準により新規ビジネスが立ち上がっている |
･コアコンピテンスとなる人材像が規定されている
・多くのエンジニアが自己実現している
・引く手あまたの人材が豊富にいる |
･個人のキャリア計画が組織のビジネス戦略と完全に整合している
・教育効果レベル4（ビジネス効果）が測定されていて、かつ効果が出ている |
・国内基準に準拠している
・外部コンサルタントによる客観的な認定が実施されている |
･顕著にスキル標準がビジネスに効果が出ている
・全体最適が実現している
・組織の無形資産が有形資産よりはるかに多く市場で認められている |
レベルⅣ： スキル標準（ITSS）により、ビジネスをリードしているレベルです
具体的には以下のような状態です。
・スキル標準がビジネス戦略と完全に整合されていて、ビジネス効果が顕著に表れている。
・コアコンピタンス（他社にないユニークな人材像）が確立されていて、ビジネスを
リードしている。
・その結果、特定分野でのマーケットリーダーとなっている。
・プロジェクト内で人材が最適配分されているのみならず、組織全体において人材配置が
最適化されている。
・ナレッジビジネスとして適切にマネージしている。
・実績をベースにした人材スキルが業界で高く評価され、組織の市場価値（株価など）に反映している。
・多くのエンジニアが自己実現している。
・Kirkpatrickの教育効果レベル4を実施している
・社内認定基準と市場の基準が一致している（認定機関が必要）
いかがでしょうか。まだこのレベルまで到達している組織は多くないと思います。CMMも同様ですが、ステップバイステップで改善していくことが重要です。
いくつかのポイントを解説します。
スキル標準を正確に導入するだけで、ビジネスの効果が期待できるでしょうか。かなり疑問です。ビジネス戦略に基づいていなければいけません。戦略とは他社に真似のできないことをすることですから、人材も他社にないユニークな人材像が定義されている必要があると思います。そのユニークな人材が提供する価値が、組織のコアコンピタンスにつながります。ITスキル標準の11職種（35専門分野）をいくら揃えても、他社と差別化しなければ意味がありません。ですからこのレベルⅣでは、ユニークな人材像を必要とします。そしてその人材が提供する価値が組織のコアコンピタンスになってきます。その結果特定のマーケットリーダーになりえるわけです。
顧客に人材の価値が認められていますから、競合との差別化が実現しています。単価も売り手の要望が認められます。引く手あまたの人材が豊富にそろっている状況です。
財務的には時価総額が総資産を大幅に上回ります（株式市場の状況によりますが、純資産の数倍になることが期待できます）。残念ながら日本のSI各社は1．数倍（1.0から1.5倍程度）がほとんどです。NTTデータが2.3倍程度で頑張っているほうです。理想的には4倍、5倍（決してバブルではありません）になることが望ましいと思います。
このような状態が真の知識企業（ナレッジカンパニー）と言えるのではないでしょうか。メーカーとは異なり、IT企業では土地、建物、工場などの有形な資産はお客様に大きな価値を提供しません。価値を提供できるのは人材（または人財）のみです。その人材のスキル（特にユニークな）が価値を生み出すのです。ですから無形資産（知識資産）が有形な資産を大きく上回るのです。その結果が時価総額に反映され、純資産倍率として、大きな数字となりうるのです。
早く、このレベルⅣになっていただきたいと思います。
弊社のミッションをご紹介します。
KBマネジメントは知識企業（Knowledge Organization)で
あるIT企業の知識資産を最大化する、お手伝いをします
IT企業はナレッジビジネスそのものです
KB（Knowledge Business）をマネージし、知識資産（無形な資産）
を最大化することがビジネスを成功させる鍵です
  
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