プロジェクト前　（その1）

2016/08/01

左図はBABOK バージョン3からの引用です。ところで、プロジェクトのそもそもの目的は右側の「プロジェクト後」における「利益」を実現することのはずです。

しかし、プロジェクトの責任者であるプロジェクトマネジャーは当該プロジェクトの品質（Q）、コスト（C）、納期（D）に責任を持ちますが、プロジェクトが修了した時点で仕事が終了してしまい、プロジェクト後のソリューション（例：ITシステム）が運用中にもたらす価値（利益）には何も責任を持っていません。作成の責任者であるプロジェクトマネジャーが責任を持たないのは何かおかしいですね。

ビジネスアナリシスはプロジェクトが終了した後、ソリューションがエンタープライズにもたらす利益（価値）を最大化することを最終的な目的にしていると言えます。ではその利益（価値）を最大化するためには何が重要でしょうか。

プロジェクトは所定の品質（Q）を所定のコスト（C）で納期通りに提供することが使命なので、運用時の利益（価値）を最大化することにはさほど関心が高くありません。現実に多くのプロジェクトマネジャーは、この運用時にソリューションがもたらす利益について、何も知らされていないのが実用です（特にITベンダー）。運用における利益創出の責任はユーザー側の責任という立場のようです。

実はプロジェクト開始以前が重要です。上図では左側の「合理的根拠」の部分です。ここでビジネスアナリストはビジネスニーズを明確にし、エンタープライズが最大の利益（価値）を得るためにはどのようなチェンジ（変革や改革）をする必要があるのかを明確にするのです。ここで行うビジネスアナリシスの活動をまとめたものが知識エリア「戦略アナリシス」です。

【プロジェクト前】

知識エリア【戦略アナリシス】：

BABOK バージョン2では「エンタープライズアナリシス」という名称でしたが、名称が変わっただけでなく、それ以上に内容が大きく変わりました。完全にリニューアルされた知識エリアです。現状から将来の望ましい状態にいたるエンタープライズにおけるトランスフォーメーション（変容）を可能にするチェンジに関する戦略を定義します。この知識エリアのタスクは、エンタープライズ内の任意のレベルにおける、任意のタイプのチェンジを扱うようになりました。従来のバージョン2では単一のビジネス・ニーズに焦点があてられていました。それは、PMBOKが単一のプロジェクトを対象としているのと同じように単一のイニシアチブを対象としていたのです。それが新しいBABOK バージョン3ではエンタープライズ全体にまで拡張されたのです。「戦略的にIT投資する」ためにはコンテキストはエンタープライズ全体を扱うことが多いのです。V2の時の単一イニシアチブだけを対象にしていたのでは戦略的投資につながるとは限りませんでした。新しいV3になって初めて戦略的投資が可能になったと言えます。

しかし、エンタープライズ全体のコンテキストを扱わなければいけないというわけではありません。小さな変化や改善も対象です。BABOKではチェンジの対象として、小さな変更/改善も認めています。日本で得意とする改善活動も当然その対象ですが、それだけでとどまらないことが重要です。大きなイノベーションも最初は小さな変化・変更から始まることが多いものです。やってみなければわからない、やってみて初めて気が付くこともあります。そこにはリスクがつきものです。ですから「リスクをアセスメントする」タスクが新しいタスクとして位置づけられました。これもバージョン3の大きな変化です。

実験からスタートし、概念を実証し、プロトタイプをユーザーに評価してもらいながら追加のニーズを探り出す。それを繰り返し、リスクを取りながら徐々に完成品に仕上げていく。そのようなイノベーションも対象です。「リーン・スタートアップ」なども含みます。そのためには後述の知識エリア「引き出しとコラボレーション」の活動と「戦略アナリシス」活動が有機的に結合されることが重要になります。それが「戦略的なIT投資」につながるのです。そのためには戦略をベースにした小さな変革が重要です。

左図は、ビジネスアナリシスの活動の進歩と、潜在価値の発見から実現価値の提供に至るまで、価値のスペクトルです。